编者按
夏阳催新绿，改革奋蹄疾。2025年是国企改革深化提升行动的决胜收官之年，也是“十五五”规划谋篇布局的关键之年。在这一既检验改革成效，又谋划未来的关键时期，国资潇湘《企·锋》专栏，探讨如何确保高质量完成各项改革任务，聆听湖南省属国有企业高层的心声、心得，以思想作前锋，领企业破浪行，谋高质量发展。
本期刊发湖南高速集团党委书记、董事长罗卫华署名文章——《深化三项制度改革 推动企业高质量发展行稳致远》。今年来，湖南高速集团三项制度改革经验频频“破圈”，得到了国务院国资委、中共湖南省委、中共湖南省委组织部、湖南省国资委的高度肯定，国务院国资委官方网站、中共湖南省委主办的《湖南工作》杂志2025年第6期、中共湖南省委组织部主办的《湘组研究》杂志2025年第2期专文推介。本文系统阐述湖南高速集团深化三项制度改革的思考与实践，以供相互学习、相互借鉴。
深化三项制度改革 推动企业高质量发展行稳致远
近年来，湖南高速集团在省委、省政府的坚强领导下，按照省国资委的工作要求，深入推进国企改革深化提升行动，锚定三项制度改革靶向发力，推动“三能”改革取得显著成效，为企业高质量发展注入强劲动力。2024年，集团实现营收537.78亿元、利润总额58.11亿元，同比增长5.71%、61.21%，首次登榜中国企业500强。今年一季度，实现营收140.01亿元、同比增长0.34%，利润总额14.8亿元、同比增长34.4%，取得开门红、开局稳。
一、坚持抓竞聘和重考评相结合，常态推动干部能上能下
聚焦打破“干部能上难下”的现象，从抓好顶层设计入手，以开展全员竞聘和完善考评体系为突破口，推动形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的良性循环，激活干部队伍“一池春水”。
健全制度“有据可依”。出台《中层管理人员管理制度》，配套制定《末等调整与不胜任退出管理办法》《任期制与契约化管理办法》《中层人员退出现职管理办法》《优秀年轻干部管理办法》，形成“1+4”制度体系，为干部能上能下提供制度保障，做到有据可依、有章可循。同时，出台《查处诬告陷害行为和失实检举控告澄清工作实施细则》，正在制定《“容错纠错”激励担当作为工作实施办法》，旗帜鲜明地为改革者撑腰、为干事者鼓劲、为担当者担当。
全员竞聘“风清气正”。2024年组织开展第二轮全员竞聘，共计3938人参加集团各层级管理人员岗位竞聘，占在岗职工的四分之一，提拔和进一步使用各级各类管理人员451人、落聘176人、调整881人，竞聘范围、人数、影响均超过2020年第一轮竞聘，竞聘全程平稳有序、风清气正，经验做法在全省国资系统推介。竞聘后高级主管及以下人员平均年龄较竞聘前年轻2.02岁，本科及以上学历占97.29%，较竞聘前提高2.68%。
精准考评“优胜劣汰”。建立健全以绩效考核为基础、年度考核为重点的干部综合考评体系，强化考评结果运用，对考评优秀的干部在组织提拔、竞聘上岗时优先考虑，对考评结果较差的干部，及时采取调岗、免职、解聘等方式进行处理。2021年以来，集团党委管理干部中有19人被解聘、降职、免职、调岗等处理。
二、坚持精机构和畅通道相结合，切实做到员工能进能出
聚焦打破“员工能进难出”的现象，最大限度精简机构编制，全面畅通人员进出渠道，着力控制总量、盘活存量、优化结构，以高质量人力资源支撑高质量发展。
大力精简机构人员。对标国内一流企业，纵深推进集团组织精简、人员精干重点改革攻坚，探索构建“大集团、小总部、专业化、高效率”的管控模式。持续优化集团总部和二级分子公司机构及人员定额，集团总部部门由25个精简至12个，人员定额由156人精简至80人，压缩近半。运营公司本部人员平均人数由53人精简至44人，将路产大队、养护所、隧道管理所整合为基层管理所，减少基层单位79个，精简干部职数192个。
产业经营公司由75家整合重组至40家，管理层级压至3级以内。项目建设公司由以往高峰期项目平均配备86人精简至46人，精简率46.5%，16家项目建设公司员工总计600人。
着力完善用工机制。全员劳动合同签订率、公开招聘率均为100%。积极扩大校园招聘规模，2024年招聘毕业生379人，扩招51%。实施管培生培养计划，择优选派全日制研究生至运营分公司站所担任站所长助理。高标准建成集团教育培训基地，组织各类培训600期，累计培训3.5万人次。畅通不胜任工作、违法违纪、辞职等员工退出渠道，2021年以来依法依规解除劳动合同900余人。
强力推进轮岗交流。进一步去机关化、行政化，明确规定集团总部和运营分公司本部同一单位同一层级岗位任期满6年的，必须进行系统内上下轮岗交流，而非同一单位横向交流，让干部在流动中淬炼成长。2024年集团总部38名高级主管及以下人员交流至分子公司，806名分子公司中层干部跨域交流，运营分公司121名本部员工交流至基层单位。
三、坚持严考核和强激励相结合，真正实现收入能增能减
聚焦打破“干与不干、干多干少、干好干坏一个样”的现象，坚持“以贡献定薪酬、凭实绩论英雄”，双管齐下推进绩效考核与目标激励改革，真正让多劳者多得、优绩者优酬，激发员工干事创业的内生动力。
在优化薪酬分配上下功夫。制定集团总部和分子公司《岗位说明书》，建立健全常态化岗位评估机制，以岗位价值决定薪酬等级、岗位目标完成情况评定绩效优劣，形成以岗薪体系为基础、绩效体系为核心的市场化薪酬体系。薪酬分配突出业绩至上，向价值创造倾斜，向一线组织单元倾斜，向苦累脏险岗位倾斜，向关键岗位、核心技术人才和经营骨干团队倾斜。
出台项目建设公司、运营公司工程技术序列岗位等级评定实施方案，构建管理和技术技能双通道的职业发展体系，为员工铺设多元化、个性化的成长路径。目前，集团已有513人被聘为工程技术岗位，不同等级的技术人员年收入最高可由8万元跃升至20万元。
在抓实绩效考核上动真格。差异化设置绩效考核指标，运营、建设、产业不同业务板块实施“一业一策”，同一业务板块同类公司推行“五化一对标”（即标准化、模块化、信息化、差异化、集约化和对标管理），同业务板块不同类公司实施“一司一表”，全员绩效考核“一人一表”。
强制分布绩效考核比例，组织绩效与个人绩效分布均为30%A、40%B、30%C及以下，并将组织绩效与个人绩效强关联，将员工个人利益与集体利益“捆绑在一起”，组织和个人绩效考核结果均为A等的员工与均为C等的员工绩效薪酬差距达38%，形成一荣俱荣、一损俱损的“命运共同体”。
强化契约化管理和刚性兑现，2023年集团下属公司现代财富公司因利润总额实际完成值为负数，班子成员薪酬对标长沙市最低薪酬标准发放，每人仅发放2.3万元年薪。在绩效考核“指挥棒”的倒逼下，2024年该公司实现“逆风翻盘”，盈利近4000万元。
在强化目标激励上求突破。出台《激励管理制度》，创新设立激励基金、专项奖励，对运营、建设、产业板块各二级公司在重要经济指标、专项重点工作中设置卓越目标，给予其在考核、激励办法的制定和奖金分配上的充分自主权，在工资总额范围内兑现目标激励。2024年共计56家子企业获激励总额5190.48万元，子企业激励总额最高相差385.15万元。
来源：国资潇湘
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